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    • 傳統企業為什么不行?BAT也無法自我突破的戰略困境解讀(二)

    • 2014-12-16 02:54 來源:中國杯壺網 關注度:3290 責任編輯:施茜
    •   導讀:w和m公司的戰略選擇更多理由,諸如燒錢拼不過風險投資的電商,缺乏互聯網思維這些就比較扯淡了,不一一細扯了。東哥討論的是普遍性問題,以及解決思路的規律性方案!無論人也好,技術缺陷,以后一些具體運營的經驗,都是偶發性的?;氐揭粋€具體的企業場景,倒回去四年前
    • w和m公司的戰略選擇

      更多理由,諸如燒錢拼不過風險投資的電商,缺乏互聯網思維這些就比較扯淡了,不一一細扯了。東哥討論的是普遍性問題,以及解決思路的規律性方案!無論人也好,技術缺陷,以后一些具體運營的經驗,都是偶發性的。

      回到一個具體的企業場景,倒回去四年前,w公司某知名集團,資產千億,旗下在近100個城市都有城市廣場,覆蓋商超丶百貨丶餐飲丶影院等各類。m公司是一對技術屌絲,有一些錢但不多,深感訂餐和買電影票體驗不夠好,又太貴。當然了,w公司或多或少也看到了機會!

      如果你是w公司,天然的策略會選擇,搭建在線平臺,把上百個城市廣場里面的餐飲丶院線丶百貨等所有商戶都搬到線上,實現線上線下打通,然后在百度丶騰訊上投廣告吸引流量帶到線下。

      這也是絕大多數的傳統零售的策略,它們是不會開放自己的平臺的。由于w公司在一個城市也就一兩個廣場,線上平臺對用戶吸引力有限,吸引流量成本就貴。雖然于會員來說,改善了用戶體驗,但并實際上并不賺錢。如果要開放自己的平臺,把用戶給別的競爭對手,更就不可能了。在執行當中,集團內部的協調,財務丶會員系統打通,就問題更多了,或許要協調一年以上的時間。

      面對新的機會的時候,傳統企業更加偏向于增量思維,就是為現有的商品服務,增加新的用戶渠道,或者給用戶提供相對好的體驗,而不是搭建平臺。

      m公司,一對技術屌絲,有一點錢,但線下什么資源都沒有。天然的策略,就是搭建平臺,吸引線下更多的餐飲院線商戶入駐。而餐飲和院線的固定成本很大,對于額外的用戶來源,自然是愿意提供低價折扣。有了好的商戶資源,即使不需要大規模廣告營銷,一部分用戶就會自動找來。有實際效果,就可以忽悠更多優質商戶資源加入,然后吸引更多用戶。所以2010年的時候,團購火起來了。

      純互聯網公司,一開始就是開放平臺的思路,自己搭建平臺,盡可能的利用現有線下閑置的資源,從餐飲或者院線,從單一上海北京城市切入,單點突破。當在一個產品線,一個城市做好后,就會有風險資本介入,然后把模式覆蓋到更多的城市。

      顯然不同的戰略策略選擇,注定了結局的不一樣。即使傳統企業請了再好的操盤人,再好的技術,平臺也不過是服務于自己的線下實體,終究不能和后者所能比較。

      有什么做什么,缺什么補什么思維!

      東哥本文標題是傳統企業為什么就不行?說的傳統企業并不是傳統企業,而是每一家企業。每一家企業在面對新的機會時,都存在相似的戰略策略選擇問題!

      騰訊和百度,有的是流量,典型的電商策略會是模仿淘寶,招商,然后倒入流量變現。本質上,這么多年,騰訊有了很多業務,但根本上騰訊還是做社交產品的公司,在龐大的用戶基數上,通過游戲丶廣告丶電商丶增值服務變現。百度,基本都是廣告收入。c2c,b2c,b2b2c,團購,導購,電商一波波過去了,騰訊和百度也沒有抓住過一個。騰訊和百度電商,都屬于比較典型的流量思維,我有流量,如何更好的變現。

      阿里也試圖改變過,比如之前做過不少類似美麗說蘑菇街的產品,也做過一淘丶來往等等產品,看上去是外向開放的,但最終都難免變成了阿里生態的一部分,最后也都作死了。我有商戶商品,怎么通過社交產品玩轉。當然了,最后產品肯定是陰陽怪氣,濃厚的淘寶氣息,被用戶拋棄!

      京東作為最大的b2c零售平臺,有完備的倉配體系,資金實力也最強。這些幫助京東在3c家電通訊等標準品拿下了市場份額第一,京東擴品類,屬于典型的規模和物流思維。但是面對特賣丶團購,以及生鮮丶奢侈品等一些需要創新運營的品類,京東做的并不夠好,即使京東布局更糟。但依舊不妨礙垂直領域的對手們,一個個快速的成長。最近劉強東回應媒體說,當你對團購領域太少了,有些后悔。請問假設京東當年追加十倍以上投資,就能夠贏過美團嗎?也未必吧!

      開放性思維和顛覆性思維

      如果你去看大的互聯網公司三五年戰略規劃,和傳統企業一樣,基本都是線性思維。根據各個業務線部門匯報總結的情況,因為過去怎么樣,然后接下來會怎么樣!老業務怎么樣,新業務怎么樣!基于現有的業務基礎和資源,如何突破新的業務。

      中國的公司,不管是線下的還是線上的,都存在戰略局限性?;径际窃趺窗熏F有的資源,變現能力最大化。而不是說發展新業務,怎么樣才能更好的滿足用戶需要。但是新業務往往需要更多創新,而公司大了,傳統利益集團內部斗爭,會讓那些新業務也因久拖胎而死腹中,更不必說在面對更加靈活的競爭對手,需要快速更新迭代產品和服務了。所以有時候,你會經常發現,大公司的新業務在與小公司競爭的時候,并不會有太多的優勢,即使是大多數人認為的錢方面的投入。

      清零重啟的思維

      到最后該回答傳統企業為什么就是不行?這個問題的時候了,缺少清零重啟的思維。

      那么面對新機會,傳統企業怎么樣才能行?回歸本源,如何更好的滿足用戶需求!

      思考用戶需要什么的產品和服務?怎么樣才能夠讓用戶最滿意,體驗最好?該怎么做就怎么做?而傳統企業的各種資源只做支持,而不是影響戰略策略的影響因素,更不能因為企業資源而束縛新業務發展,變成了包袱。這也是為什么我們看到不少工廠,反倒在天貓京東上做的更好,因為本來就是零,就沒有什么包袱,只是一心想怎么能夠把天貓京東渠道做好。

      微信最近兩三年都很熱,都說騰訊顛覆這顛覆那,如果沒有微信,如果沒有張小龍比較純粹的去做一個移動時代用戶需要的完全不同社交工具,騰訊也只能等著被顛覆吧!騰訊第二春,其實只是個偶然!

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